Portugal, 16 anos depois: quando o futuro continua à espera

Da crónica de Fevereiro de 2010 à inteligência artificial de 2026: o país mudou, mas ainda hesita em libertar a competência, a criatividade e a capacidade de se reinventar.

Em 17 de Fevereiro de 2010 escrevi uma crónica com um título deliberadamente desconfortável: «Vivo num país, tão perto, mas tão distante no seu desenvolvimento e na sua capacidade de re-invenção». Portugal aproximava-se de uma crise que ainda não revelara toda a sua dimensão. Eu denunciava a dívida, a falta de produtividade, as relações de favor, a opacidade das decisões e um modelo de gestão que confundia autoridade com competência. Hoje, dezasseis anos depois, volto a esse texto com uma pergunta: mudámos verdadeiramente a maneira de trabalhar, decidir e distribuir oportunidades, ou modernizámos apenas a aparência das estruturas?

1. O país de 2010 e a tentação de não mudar

A linguagem de 2010 era dura. Nascia de uma experiência prolongada com empresas, sistemas de informação e organizações onde a compra de tecnologia servia, demasiadas vezes, como substituto da transformação de processos. Falava de estruturas tayloristas, de chefias intermédias protegidas pela hierarquia e de trabalhadores que aprendiam a guardar as ideias para não perturbar a ordem estabelecida.

É necessário fazer uma distinção que hoje considero indispensável. Uma crítica de fundo ao compadrio não é prova de que todas as organizações funcionem assim, nem autoriza suspeitas indiscriminadas sobre quem pertence a partidos, clubes, associações ou outras comunidades. O problema não é o vínculo pessoal ou associativo; é a substituição de critérios públicos, verificáveis e meritocráticos por lealdades privadas quando estão em causa concursos, contratos, nomeações e decisões de interesse colectivo.

Também não seria sério afirmar que Portugal ficou congelado em 2010. O país atravessou um programa de ajustamento, uma pandemia e sucessivas perturbações internacionais. Mudaram instituições, infra-estruturas, qualificações e modos de trabalhar. O que permanece em discussão é a distância entre a modernização dos meios e a transformação das práticas.

2. A verdade dos números: progresso real, convergência insuficiente

A primeira obrigação de uma crítica consequente é reconhecer os factos que a contrariam. O relatório da OCDE de Janeiro de 2026 regista que a economia portuguesa tem crescido acima da média da área do euro desde 2022, que o desemprego diminuiu e que a dívida pública em percentagem do PIB recuou significativamente. O Banco de Portugal apurou uma dívida pública de 89,2% do PIB em 2025. Estes resultados contam. Negá-los seria trocar a análise pela irritação. ^{[fonte] [fonte]}

Mas o relatório da Comissão Europeia para Portugal, de Junho de 2026, situa o PIB por habitante em paridades de poder de compra em 81% da média da União Europeia, em 2025, e a produtividade do trabalho em 68,2% da média europeia, em 2024, segundo a métrica apresentada no relatório. Não são números de colapso; são números de uma convergência ainda incompleta. ^[fonte]

Também a pobreza exige uma leitura sem simplificações. Segundo a série INE/PORDATA, a taxa de risco de pobreza após transferências sociais foi de 18,0% nos rendimentos de 2010 e de 15,4% nos rendimentos de 2024. Houve melhoria. Mas uma percentagem inferior não elimina a realidade dos agregados que continuam com rendimentos demasiado baixos para viver com dignidade, sobretudo perante o custo da habitação e de serviços essenciais. ^[fonte]

Há ainda uma distinção decisiva: crescimento económico, produtividade, rendimento e bem-estar não são sinónimos. O PIB pode crescer pelo aumento do emprego sem que o valor criado por hora de trabalho acompanhe o mesmo ritmo. Um país pode melhorar as suas contas públicas e continuar a desaproveitar talento. Pode multiplicar diplomados e permanecer incapaz de os integrar em actividades de elevado valor acrescentado.

3. A inovação que existe e a inovação que não chega à economia

O European Innovation Scoreboard de 2026 coloca Portugal no grupo dos Inovadores Moderados, com um desempenho de 93,2% da média da União Europeia e na 15.ª posição entre os 27 Estados-membros, de acordo com a síntese nacional. É um retrato menos sombrio do que o que eu teria imaginado em 2010, mas mostra a persistência de uma fronteira por transpor: transformar conhecimento, investigação e criatividade em empresas que crescem, exportam e pagam melhor. ^{[fonte] [fonte]}

O problema português não se reduz à ausência de ideias. Existem centros científicos, equipas de engenharia, empresários competentes e sectores exportadores de grande qualidade. O bloqueio aparece quando a inovação não encontra escala, capital paciente, cooperação, gestão profissional ou um Estado previsível. A Comissão Europeia assinala precisamente os custos da burocracia, a dificuldade de crescimento das empresas, os atrasos da justiça administrativa e uma propensão insuficiente para investir e inovar. ^[fonte]

Esta é talvez a herança mais incómoda do texto de 2010: não basta inventar; é preciso construir instituições capazes de deixar que as boas ideias sobrevivam à primeira reunião.

4. A chefia que protege o lugar e a liderança que liberta a equipa

Há uma forma de poder que prospera quando a informação circula pouco. O responsável mantém-se indispensável porque aprova tudo, sabe mais do que os outros sobre o processo e transforma qualquer iniciativa não autorizada numa ameaça. A organização perde velocidade, os trabalhadores escondem erros, as decisões sobem por demasiados degraus e o cliente recebe, no fim, a factura dessa ineficiência.

O mecanismo pode ser descrito sem dramatização: insegurança profissional → controlo excessivo → silêncio organizacional → menos aprendizagem → menor capacidade de adaptação. Trata-se de uma hipótese explicativa, não de uma lei universal. Mas a investigação ajuda a compreender por que motivo este ciclo pode existir. Amy Edmondson mostrou, num estudo sobre equipas, a associação entre segurança psicológica e comportamentos de aprendizagem: quando é possível fazer perguntas, admitir falhas e discordar sem humilhação, as equipas podem aprender melhor. ^[fonte]

Há igualmente evidência de que a qualidade da gestão altera resultados económicos. Uma experiência publicada no The Quarterly Journal of Economics, sobre empresas têxteis na Índia, encontrou ganhos de produtividade após a adopção de práticas de gestão mais eficazes. Não se deve transpor mecanicamente esse resultado para Portugal, mas a lição é pertinente: gestão não é decoração administrativa; é uma tecnologia social com efeitos reais. ^[fonte]

Convém, todavia, corrigir uma simplificação da minha crónica original. Nem todas as chefias intermédias são inúteis. Uma boa chefia integra pessoas, resolve conflitos, transmite conhecimento, assegura qualidade, assume responsabilidade e remove obstáculos. O que deve desaparecer não é necessariamente um nível hierárquico; é uma função de comando cuja principal produção consiste em novos pedidos de autorização.

5. A máquina digital não corrigiu, por si só, a cultura analógica

O país informatizou serviços, alargou redes de comunicações, desenvolveu plataformas digitais e criou equipas tecnológicas de qualidade. A Comissão Europeia reconhece em 2026 uma posição forte de Portugal nos serviços públicos digitais e nas infra-estruturas de conectividade. Mas assinala, no mesmo documento, atrasos na adopção empresarial de tecnologias avançadas, incluindo computação em nuvem e inteligência artificial, e uma progressão lenta das competências digitais básicas. ^[fonte]

Reconheço nesta contradição uma cena antiga: primeiro adquire-se a plataforma, depois discute-se qual é o processo que ela devia melhorar. Digitaliza-se um formulário sem eliminar a obrigação de o preencher. Acrescenta-se um portal a um circuito de aprovações e anuncia-se a transformação. A burocracia deixa de ter papel, mas mantém intacta a sua lógica.

A verdadeira transformação digital obriga a perguntas menos cómodas: por que razão pedimos este dado ao cidadão se já o possuímos? Quem responde por uma decisão? Qual é o prazo máximo? Que informação deve ser pública? Que controlos são necessários e quais existem apenas por hábito? Se não soubermos responder, a aplicação informática torna-se um arquivo mais caro da mesma desorganização.

6. A inteligência artificial: emancipação ou vigilância em escala industrial?

Dezasseis anos depois, surge uma mudança de natureza diferente. A inteligência artificial pode permitir que uma pequena equipa analise documentos, desenvolva software, detecte anomalias, prepare cenários e responda a problemas que antes exigiam grandes estruturas administrativas. É uma oportunidade séria para um país de empresas pequenas, mas não uma promessa automática de produtividade.

Em 2025, 11,5% das empresas portuguesas com pelo menos dez pessoas ao serviço utilizavam tecnologias de IA, contra 20,0% na União Europeia, de acordo com a série Eurostat divulgada e reproduzida em análises nacionais. O indicador tem um âmbito estatístico específico, pelo que não mede a adopção individual de ferramentas pelos cidadãos nem cobre todas as microempresas. ^{[fonte] [fonte]}

A Organização Internacional do Trabalho recorda, na actualização de 2025 sobre IA generativa e emprego, que a exposição de uma profissão à IA não equivale à eliminação dessa profissão: são as tarefas, a organização do trabalho e as escolhas de implementação que determinam grande parte dos efeitos. ^[fonte]

Uma empresa inteligente utilizará a IA para libertar profissionais de tarefas repetitivas, melhorar a qualidade, difundir conhecimento e dar tempo ao pensamento crítico. Uma empresa insegura utilizará a mesma tecnologia para vigiar cada gesto, multiplicar indicadores sem contexto e automatizar avaliações opacas. A máquina será, em qualquer dos casos, um amplificador das prioridades de quem a dirige.

7. O Estado e as empresas: a mesma doença, remédios diferentes

É frequente opor um Estado supostamente incapaz a um sector privado supostamente virtuoso, ou o inverso. A realidade é mais complexa. Há excelência e desperdício em ambos. Há burocracias privadas tão pesadas como as públicas, e serviços públicos mais eficientes do que muitas empresas. Por isso, a reforma não pode ser uma guerra de etiquetas ideológicas: tem de ser um compromisso exigente com resultados, transparência e respeito pelas pessoas.

No Estado, as prioridades são previsibilidade, simplificação, prestação de contas, interoperabilidade, prazos verificáveis e controlo independente. Na empresa, são concorrência, investimento em competências, qualidade da gestão, autonomia responsável e avaliação do valor criado. Em ambos, é preciso combater o favoritismo através de regras que deixem menos espaço à arbitrariedade, e não apenas através de apelos morais.

A OCDE é explícita na recomendação de simplificar processos administrativos, melhorar condições de concorrência e reforçar instrumentos de prevenção de conflitos de interesses. Ou seja: a crítica ao funcionamento institucional não é apenas uma impressão de quem se cansou de preencher formulários; parte dela encontra confirmação no diagnóstico de uma organização internacional. ^[fonte]

8. Um programa de reinvenção para a próxima década

Se me limitasse a repetir em 2026 a indignação de 2010, teria produzido apenas uma nova versão do mesmo desalento. Por isso proponho sete compromissos concretos, aplicáveis a organismos públicos e empresas, com adaptações óbvias à sua natureza:

Estas medidas não exigem o desaparecimento do Estado, nem a eliminação indiscriminada de cargos. Exigem uma mudança de finalidade: colocar as estruturas ao serviço da missão, e não a missão ao serviço da preservação das estruturas. Uma instituição eficiente não é necessariamente a que emprega menos pessoas; é a que produz melhores resultados com recursos proporcionais, sem sacrificar direitos, segurança ou dignidade.

9. Como saber se estamos a mudar?

As proclamações políticas são fáceis de publicar e difíceis de auditar. Um verdadeiro programa de renovação deveria apresentar publicamente um pequeno painel plurianual: tempo médio de licenciamento, percentagem de processos concluídos dentro do prazo, decisões administrativas anuladas, produtividade por hora, difusão tecnológica nas pequenas e médias empresas, investimento privado em investigação, resultados de formação ao longo da vida e percepção de autonomia no trabalho.

Cada indicador precisa de uma definição estável, uma fonte independente, uma linha de base e uma data de avaliação. E precisa também de uma salvaguarda: não transformar métricas em novos instrumentos de intimidação. O objectivo é identificar falhas sistémicas, corrigir práticas e proteger a qualidade; não fabricar culpados individuais para alimentar relatórios triunfais.

A verdadeira prestação de contas começa quando uma instituição consegue dizer, sem humilhação nem propaganda: «Esta medida não resultou. Eis o que aprendemos e o que vamos alterar.» Uma democracia e uma economia capazes de aprender tornam-se muito mais difíceis de capturar pela mediocridade.

10. O futuro não está atrasado: somos nós que ainda lhe fechamos a porta

Em 2010 terminei com uma advertência: «inovar ou morrer». Dezasseis anos depois, reformularia a frase. As sociedades raramente morrem por um único erro de gestão. Podem, contudo, envelhecer lentamente na conformidade, perder gerações de talento, habituar-se à resignação e confundir estabilidade com imobilismo.

Portugal não é um país condenado. Os avanços económicos e digitais demonstram-no. Mas também não é suficiente sermos um país de excelentes profissionais a trabalhar dentro de processos medíocres. A prosperidade depende da capacidade de fazer circular conhecimento, reconhecer mérito, responsabilizar decisões e permitir que a crítica construtiva deixe de ser vista como insubordinação.

O maior desperdício de uma sociedade não é um computador subutilizado, um edifício público vazio ou uma aplicação informática que nunca funcionou. É uma inteligência humana obrigada a pedir licença para pensar.

Dezasseis anos depois, não quero ter razão sobre os nossos fracassos. Quero, finalmente, deixar de a ter. Porque o verdadeiro progresso começa quando uma crítica antiga se torna irrelevante — não por ter sido esquecida, mas porque os problemas que denunciava foram resolvidos.

Nota Editorial

Referências credíveis

• Francisco Gonçalves — Vivo num país, tão perto, mas tão distante no seu desenvolvimento e na sua capacidade de re-invenção (17 de Fevereiro de 2010)
• OCDE — OECD Economic Surveys: Portugal 2026 (6 de Janeiro de 2026)
• Comissão Europeia — Country Report: Portugal 2026 (3 de Junho de 2026)
• Banco de Portugal — Procedimento de Défices Excessivos: segunda notificação de 2026 (23 de Setembro de 2026)
• Comissão Europeia — European Innovation Scoreboard 2026 (9 de Julho de 2026)
• Direcção-Geral da Economia — Painel Europeu da Inovação, Portugal em 2026
• PORDATA/INE — Taxa de risco de pobreza antes e após transferências sociais (2010–2024)
• Eurostat — 20% of EU enterprises use AI technologies (11 de Dezembro de 2025)
• Academia CIP — IA nas empresas portuguesas: o principal desafio não é tecnológico (3 de Junho de 2026)
• Comissão Europeia — Portugal’s 2026 Digital Decade Country Report
• Bloom et al. — Does Management Matter? Evidence from India, The Quarterly Journal of Economics (2013)
• Edmondson — Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly (1999)
• OIT — Generative AI and Jobs: A 2025 Update (20 de Maio de 2025)