Dois excelentes valem mais do que cinco baratos — o erro de contar cabeças em tecnologia
Dois excelentes valem mais do que cinco baratos
O erro de contar cabeças em tecnologia — e de confundir salário baixo com custo baixo.
Durante décadas, uma parte significativa da gestão empresarial aprendeu a olhar para o trabalho através de uma unidade aparentemente simples:
o trabalhador.
Se uma pessoa custa 30, cinco custam 150.
Se conseguirmos contratar cinco por 20, gastamos apenas 100.
Conclusão contabilística:
poupámos 50.
A folha Excel confirma.
O director financeiro sorri.
A administração aprova.
E começa o problema.
Porque em determinadas actividades — e particularmente em desenvolvimento de software, arquitectura de sistemas, Inteligência Artificial, segurança informática, engenharia de plataformas e administração avançada de infra-estruturas — as pessoas não são unidades produtivas equivalentes.
Um excelente engenheiro não produz simplesmente mais linhas de código do que um profissional mediano.
Frequentemente produz menos.
Porque sabe quais as linhas que não devem ser escritas.
E essa diferença pode valer milhões.
O mito da produtividade por cabeça
Existe uma tendência profundamente industrial na gestão tradicional:
se dez trabalhadores produzem cem peças, vinte trabalhadores produzirão duzentas.
Em muitas actividades físicas relativamente divisíveis, a aproximação pode funcionar.
No desenvolvimento de software, frequentemente não funciona.
Software é sobretudo conhecimento acumulado.
Arquitectura.
Abstracção.
Decisão.
Experiência.
Capacidade de antecipação.
Conhecimento de sistemas.
Diagnóstico.
Comunicação.
Compreensão do negócio.
Uma equipa não é uma soma aritmética de programadores.
É uma rede de relações entre pessoas que precisam de compreender, coordenar, integrar, testar e manter aquilo que as outras produzem.
Fred Brooks percebeu isto há mais de meio século.
No clássico The Mythical Man-Month, publicado originalmente em 1975, formulou a observação segundo a qual adicionar pessoas a um projecto de software atrasado pode atrasá-lo ainda mais, precisamente porque surgem custos adicionais de formação, comunicação e coordenação. [11]
O problema tornou-se ainda mais importante à medida que os sistemas cresceram em complexidade.
Dois excelentes não são metade de quatro
Imaginemos duas equipas.
Na primeira:
dois especialistas altamente experientes.
Conhecem arquitectura.
Sabem trabalhar autonomamente.
Percebem sistemas operativos, redes, bases de dados, segurança e desenvolvimento.
Tomam boas decisões.
Documentam o essencial.
Automatizam tarefas repetitivas.
Antecipam problemas.
Recebem salários elevados.
Na segunda:
cinco profissionais mais baratos.
Precisam de maior supervisão.
Cometem mais erros de arquitectura.
Criam mais dependências.
Exigem mais reuniões.
Precisam de mais revisão.
Têm maior rotatividade.
E frequentemente necessitam de alguém experiente para coordenar aquilo que produzem.
Qual equipa é mais cara?
A resposta contabilística olha para salários.
A resposta económica deveria olhar para:
resultado total ao longo do tempo.
É aí que o cálculo muda completamente.
O engenheiro excelente evita custos invisíveis
O verdadeiro valor de um profissional excepcional raramente aparece integralmente num relatório mensal.
Aparece naquilo que não aconteceu.
O servidor que não caiu.
A vulnerabilidade que não chegou à produção.
A base de dados que não precisou de ser reconstruída.
A arquitectura que suportou dez anos de crescimento.
O projecto que não precisou de ser reescrito.
O incidente que foi diagnosticado em vinte minutos em vez de três dias.
A tecnologia que não foi adoptada porque alguém percebeu antecipadamente que seria um erro.
O sistema que ficou suficientemente simples para poder ser mantido.
A empresa vê facilmente 5.000 euros de salário.
Vê muito pior os 500.000 euros de problemas que essa pessoa evitou.
Aqui nasce um dos grandes erros da gestão de tecnologia:
E tudo aquilo que é diferido tem uma extraordinária capacidade para desaparecer das decisões de gestão.
Até chegar a factura.
A dívida técnica não aparece no balanço
Se uma empresa comprar uma máquina industrial defeituosa, provavelmente reconhecerá rapidamente o problema.
Se construir durante cinco anos uma plataforma de software mal concebida, pode continuar a apresentar o activo como um sucesso.
O sistema funciona.
Mais ou menos.
São necessários quinze servidores quando deveriam bastar três.
Cada alteração demora semanas.
Ninguém se atreve a actualizar determinada biblioteca.
Há código que ninguém compreende.
Um programador saiu e levou consigo metade do conhecimento.
Para alterar um formulário são necessárias seis reuniões.
E há uma expressão extraordinariamente perigosa:
«não mexas nisso porque está a funcionar».
Isto é dívida técnica.
E é uma dívida real.
Apenas não aparece na contabilidade tradicional como aparece um empréstimo bancário.
Um engenheiro excelente reduz enormemente esta dívida.
Mas como aquilo que poupou nunca aparece como despesa, pode parecer apenas:
caro.
O gestor conta salários. O engenheiro conta consequências.
É aqui que duas culturas entram frequentemente em choque.
O gestor tradicional pergunta:
quanto custa cada recurso?
Um gestor tecnológico maduro pergunta:
quanto valor consegue produzir esta equipa?
São perguntas radicalmente diferentes.
Na primeira abordagem, o objectivo é reduzir o custo unitário.
Na segunda, é maximizar a capacidade.
Uma empresa pode reduzir em 20% o salário médio da sua equipa técnica e simultaneamente reduzir 40% da sua capacidade real.
No relatório financeiro, houve uma melhoria.
Na empresa, houve uma deterioração.
O problema apenas demora algum tempo a tornar-se visível.
Portugal e a cultura da pequena empresa
Esta discussão é particularmente importante em Portugal.
A OCDE continua a identificar uma diferença significativa de produtividade relativamente às economias mais avançadas: em 2026, a produtividade laboral portuguesa permanecia cerca de 17% abaixo da média da OCDE. Cerca de 40% do emprego na economia empresarial concentra-se em microempresas, que frequentemente apresentam menor capacidade de gestão profissional e menor investimento em tecnologia e inovação. [1]
Isto não significa que os empresários portugueses sejam incapazes.
Existem gestores e empresas portuguesas de enorme qualidade.
O problema é estrutural.
Empresas pequenas.
Pouco capital.
Margens reduzidas.
Gestão familiar.
Baixa capacidade de investimento.
Mercado doméstico limitado.
Pouca escala.
Quando estes factores se combinam, surge facilmente uma cultura de controlo obsessivo de custos.
E o salário passa a ser visto sobretudo como despesa.
O PARADIGMA EM NÚMEROS
- A produtividade laboral portuguesa continua cerca de 17% abaixo da média da OCDE.[1]
- As microempresas representam cerca de 39%–40% do emprego empresarial em Portugal.[2]
- Os salários médios tecnológicos cresceram apenas cerca de 0,9% no último ano.[4]
- 54% dos developers já utilizam ferramentas de IA para programação no fluxo normal de trabalho; 60% esperam ganhos de produtividade.[4]
- DORA conclui que a IA tende a funcionar como amplificador das forças e fraquezas existentes na organização.[6]
O problema da qualidade da gestão
A própria OCDE identifica outro aspecto particularmente desconfortável.
Portugal continua a apresentar debilidades nas competências de gestão, e as práticas de gestão das empresas ficam atrás das observadas em várias economias comparáveis. [2]
Isto interessa porque adoptar tecnologia exige precisamente uma coisa que não se compra no catálogo:
capacidade de compreender o valor da tecnologia.
Um gestor que não compreende software olha para um programador e vê alguém sentado diante de um computador.
Um excelente programador parece muito semelhante a um programador mediano.
Ambos têm um portátil.
Ambos escrevem código.
Ambos participam em reuniões.
Um custa 60.
Outro custa 35.
A escolha parece evidente.
Só deixa de parecer quando se percebe aquilo que cada um é capaz de construir.
O barato extraordinariamente caro
Existe um padrão empresarial particularmente curioso.
A empresa considera 70.000 euros demasiado para contratar um especialista excelente.
Contrata três pessoas por 35.000.
Gasta 105.000.
O sistema começa a apresentar problemas.
Contrata um consultor externo.
Mais 40.000.
É necessário refazer parte da arquitectura.
Mais seis meses de projecto.
Perdem-se clientes.
A administração reúne-se para perceber o que aconteceu.
No final pode ter sido gasto várias vezes o salário do especialista que inicialmente parecia demasiado caro.
Mas cada despesa pertenceu a uma rubrica diferente.
Logo, ninguém associa facilmente umas às outras.
É uma espécie de magia contabilística.
O melhor talento também escolhe
Há ainda uma alteração radical no mercado tecnológico contemporâneo.
O excelente profissional português já não está necessariamente limitado ao empregador português.
O trabalho remoto internacional abriu o mercado.
Segundo o Tech Talent Trends Report 2026, empregadores estrangeiros de profissionais tecnológicos em Portugal são liderados pelo Reino Unido e pelos Estados Unidos, e o acesso a mercados de rendimentos mais elevados aparece como uma das principais motivações. O mesmo relatório indica que os salários tecnológicos portugueses cresceram apenas cerca de 0,9% no último ano. [4]
Isto altera brutalmente a negociação.
Uma empresa portuguesa que pretende contratar um especialista excelente já não compete apenas com:
a empresa da rua ao lado.
Compete potencialmente com:
Londres.
Berlim.
Amesterdão.
Zurique.
Nova Iorque.
Boston.
San Francisco.
O talento tornou-se global.
Grande parte da gestão salarial portuguesa continua local.
Esse conflito não pode durar indefinidamente.
Pagar pouco expulsa exactamente quem mais precisamos de manter
Há ainda um efeito de selecção particularmente perverso.
Quando uma empresa mantém salários artificialmente baixos, não perde pessoas aleatoriamente.
Tende a perder primeiro aquelas que conseguem melhores alternativas.
Ou seja:
os melhores.
O engenheiro excepcional recebe uma proposta.
Vai embora.
O profissional muito competente recebe outra.
Vai embora.
Quem possui menor mobilidade permanece.
A qualidade média da equipa diminui.
A administração observa queda de produtividade.
E conclui:
«a informática está a produzir pouco».
Então restringe aumentos.
E o ciclo recomeça.
Isto é quase selecção natural empresarial ao contrário.
As equipas excelentes também atraem talento
Existe ainda um aspecto menos evidente.
Bons profissionais gostam de trabalhar com bons profissionais.
Querem aprender.
Querem discutir problemas interessantes.
Querem colegas que compreendam rapidamente aquilo que estão a dizer.
Querem ambientes onde excelência não seja encarada como ameaça.
Uma equipa tecnologicamente forte cria uma espécie de gravidade própria.
Atrai talento.
Retém talento.
Produz conhecimento.
Cria padrões internos.
Melhora recrutamento.
Aumenta a reputação tecnológica da empresa.
O contrário também acontece.
Uma equipa permanentemente pressionada por custos, composta por pessoas pouco experientes e com forte rotatividade começa a afastar precisamente aqueles que poderiam elevá-la.
A produtividade não cresce com reuniões
Quando as equipas crescem desnecessariamente aparece outro fenómeno.
Coordenação.
Mais pessoas significam:
mais reuniões.
Mais mensagens.
Mais interfaces.
Mais dependências.
Mais gestores.
Mais relatórios.
Mais planeamento.
Mais sincronização.
Mais possibilidade de interpretações diferentes.
A complexidade organizacional cresce mais depressa do que o número de pessoas.
Cinco programadores não têm apenas cinco fluxos de trabalho.
Possuem potencialmente dez relações directas entre pares.
Dez pessoas têm quarenta e cinco.
A certa altura, parte significativa da equipa passa a gerir a própria existência.
O software começa a parecer uma administração pública em miniatura.
E chegou a Inteligência Artificial
Agora este paradigma vai tornar-se ainda mais importante.
A Inteligência Artificial está a aumentar a capacidade individual dos profissionais tecnológicos.
Em Portugal, o Tech Talent Trends Report 2026 indica que 54% dos developers já utilizam ferramentas de IA para programação no fluxo normal de trabalho e 60% acreditam que estas ferramentas os tornarão mais produtivos. [4]
Mas há um detalhe essencial.
A IA não transforma automaticamente um programador mediano num arquitecto excelente.
Pode ajudá-lo a escrever código.
Não lhe oferece automaticamente:
experiência.
Julgamento.
Conhecimento profundo de sistemas.
Compreensão do negócio.
Capacidade arquitectural.
Intuição adquirida após décadas de erros e sucessos.
Aliás, um profissional inexperiente equipado com IA pode simplesmente produzir código errado muito mais depressa.
DORA descreve a IA como um amplificador das forças e fraquezas já existentes na organização, e o Stack Overflow mostra que utilização elevada não significa confiança cega na exactidão do código produzido. [6][9]
O excelente profissional utiliza a IA de outra maneira.
Automatiza trabalho rotineiro.
Explora alternativas.
Gera testes.
Documenta.
Analisa código.
Investiga bibliotecas.
Cria protótipos.
Compara arquitecturas.
E reserva cada vez mais tempo para aquilo que realmente o distingue:
pensar.
O novo multiplicador
Estamos provavelmente a entrar numa nova equação:
Isto pode alterar profundamente a estrutura das equipas.
Uma empresa que anteriormente precisava de:
dez developers,
dois administradores,
um DBA,
dois testers,
pode vir a conseguir uma parte considerável da mesma capacidade com uma equipa muito menor e tecnologicamente muito mais forte.
Não significa que todas as equipas encolherão.
Significa que a vantagem dos melhores profissionais pode aumentar.
A IA transforma talento em talento alavancado.
E isso torna ainda mais absurda a estratégia de procurar apenas o programador mais barato.
Experiências controladas do GitHub encontraram ganhos significativos de velocidade em tarefas específicas com Copilot, enquanto estudos empresariais posteriores encontraram benefícios de adopção em ambientes reais. Esses resultados devem ser lidos como evidência de alavancagem, não como prova de que qualquer equipa se torna automaticamente produtiva. [7][8]
A empresa de cinco pessoas que compete com cinquenta
Estamos a aproximar-nos de um fenómeno muito interessante.
Pequenas equipas excepcionalmente qualificadas poderão competir com organizações muito maiores.
Porque terão:
IA.
Cloud.
Automação.
APIs.
Open source.
Agentes.
Infra-estrutura programável.
Ferramentas de desenvolvimento extraordinárias.
Um especialista que há vinte anos precisava de uma equipa inteira para montar infra-estrutura consegue actualmente fazê-lo em horas.
Aquilo que importa deixa progressivamente de ser:
quantas pessoas temos?
E passa a ser:
o que estas pessoas conseguem fazer?
É uma mudança gigantesca na filosofia de gestão.
Salários elevados não são necessariamente custos elevados
É talvez este o ponto que mais custa compreender a uma gestão orientada apenas para custos.
Uma empresa pode pagar salários elevados e ter custos baixos.
Outra pode pagar salários baixos e ter custos enormes.
Tudo depende da produtividade.
Imaginemos:
um engenheiro recebe 80.000 euros e produz 400.000 euros de valor.
Outro recebe 35.000 e produz 80.000.
Qual é mais barato?
O primeiro custa 20% do valor que produz.
O segundo custa quase 44%.
O profissional com maior salário é economicamente muito mais barato.
Esta é uma distinção fundamental:
salário absoluto não é custo relativo.
O objectivo não deveria ser ter empregados baratos
Deveria ser ter empregados extraordinariamente produtivos.
Porque produtividade elevada permite:
salários elevados.
Margens elevadas.
Investimento elevado.
Melhores produtos.
Mais exportações.
Mais investigação.
Mais capital.
E novamente salários elevados.
Esse é o círculo virtuoso das economias mais ricas.
O círculo contrário também existe:
salários baixos.
Pouco investimento.
Baixa produtividade.
Margens reduzidas.
Pouco capital.
Novamente salários baixos.
Portugal conhece demasiado bem este segundo ciclo.
A OCDE sublinha que produtividade é precisamente um dos mecanismos fundamentais que sustenta, no longo prazo, melhores níveis de vida e salários mais elevados. [3]
A pergunta errada
Talvez tudo possa ser resumido numa única mudança de pergunta.
Em vez de:
«Quanto custa contratar este especialista?»
deveríamos perguntar:
«Quanto nos custa não o contratar?»
Em tecnologia, essa segunda pergunta é frequentemente muito mais importante.
Porque sistemas informáticos permanecem.
Decisões arquitecturais permanecem.
Dívida técnica permanece.
Erros de segurança permanecem.
E pessoas excepcionais deixam uma organização muito mais valiosa do que a encontraram.
Esse valor não cabe facilmente numa folha Excel.
Mas existe.
Duas cadeiras caras
Talvez um excelente director de tecnologia devesse ter coragem para entrar numa reunião de administração e dizer:
«Não preciso de cinco pessoas.
Preciso de duas.
Mas quero pagar-lhes suficientemente bem para que sejam excelentes e para que não tenham qualquer motivo económico para sair.»
Provavelmente alguém perguntaria:
«Não conseguimos três mais baratos pelo mesmo dinheiro?»
É nesse momento que se descobre se estamos perante uma organização que compreende tecnologia.
Porque três mais baratos podem significar:
mais código.
Mais reuniões.
Mais erros.
Mais manutenção.
Mais rotatividade.
Mais gestão.
E menos produto.
O paradigma que Portugal precisa de abandonar
Portugal dificilmente construirá uma economia de elevado valor acrescentado enquanto continuar a considerar um especialista muito bem pago uma extravagância.
Precisamos exactamente do contrário.
Engenheiros excelentes.
Investigadores excelentes.
Arquitectos excelentes.
Gestores excelentes.
Técnicos excelentes.
Muito produtivos.
Muito bem equipados.
Com autonomia.
E muito bem remunerados.
Porque salários elevados sustentados por produtividade elevada não são um problema económico.
São precisamente aquilo que significa ser uma economia rica.
A pobreza começa quando tentamos competir reduzindo eternamente o denominador.
A riqueza começa quando aprendemos a aumentar brutalmente o numerador.
E talvez a gestão tecnológica do futuro possa ser resumida numa frase bastante simples:
Nota Editorial
Referências credíveis
- OCDE — OECD Economic Surveys: Portugal 2026
- OCDE — Strengthening fiscal policy and long-term growth: Portugal 2026
- OCDE — OECD Insights on Productivity: Portugal
- Landing.Jobs / Damia — Tech Talent Trends Report 2026
- Landing.Jobs — Tech Talent Trends Report 2025 Portugal
- DORA — State of AI-assisted Software Development 2025
- GitHub — Quantifying GitHub Copilot’s impact on developer productivity and happiness
- GitHub — Quantifying GitHub Copilot’s impact in the enterprise with Accenture
- Stack Overflow — 2025 Developer Survey: AI adoption and trust
- Stack Overflow — Closing the developer AI trust gap, 2026
- Frederick P. Brooks Jr. — The Mythical Man-Month, Addison-Wesley, 1975
- Banco Europeu de Investimento — EIB Investment Survey 2025: Portugal
fgoncalves
Francisco Gonçalves, com mais de 40 anos de experiência em software, telecomunicações e cibersegurança, é um defensor da inovação e do impacto da tecnologia na sociedade. Além da sua actuação empresarial, reflecte sobre política, ciência e cidadania, alertando para os riscos da apatia e da desinformação. No seu blog, incentiva a reflexão e a acção num mundo em constante mudança.
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