O País dos Gestores em Circuito Fechado

Quando o currículo se auto-certifica e os resultados deixam de ser a prova da competência

Há uma maneira demasiado confortável de discutir as elites económicas e administrativas portuguesas.

É assumir que quem possui um currículo impressionante é, por definição, altamente competente.

Não é.

Um currículo prova percurso.

Um diploma prova formação.

Uma nomeação prova que alguém foi escolhido.

Um cargo anterior prova que alguém já ocupou um cargo anterior.

Nenhuma destas coisas, isoladamente, prova competência transformadora.

Essa mede-se de outra maneira.

Resultados.

Organizações melhores.

Produtividade.

Inovação.

Criação de valor.

Capacidade de competir.

Equipas desenvolvidas.

Problemas resolvidos.

Instituições mais fortes depois da saída do que antes da entrada.

E aqui começa o desconforto.

Se eram sempre os melhores, onde estão os resultados?

Portugal passou décadas a apresentar-nos ministros, administradores, economistas, consultores e gestores com currículos aparentemente irrepreensíveis.

Universidades prestigiadas.

Grandes bancos.

Consultoras internacionais.

Empresas públicas.

Empresas privadas.

Institutos.

Comissões.

Conselhos de administração.

E depois olhamos para o país.

A OCDE reconhece progressos recentes: crescimento resiliente, emprego elevado e redução da dívida pública. Mas reconhece simultaneamente algo muito menos confortável: a convergência de longo prazo do nível de vida português estagnou, o PIB por habitante permanece muito abaixo da média da OCDE e a produtividade do trabalho continua cerca de 17% abaixo da média da organização.

Portanto, a questão não é afirmar infantilmente que Portugal piora em todos os indicadores década após década.

Não piora.

A questão é muito mais séria:

Talvez porque tenhamos confundido duas coisas diferentes.

Credenciação e realização.

O cargo passou a ser a prova do mérito

O mecanismo é extraordinariamente elegante.

Uma pessoa entra num conselho de administração.

A partir desse momento passa a possuir “experiência de administração”.

Essa experiência torna-a candidata natural a outro conselho.

O segundo cargo aumenta o currículo.

O currículo reforça a reputação.

A reputação facilita a entrada num terceiro lugar.

O terceiro lugar prova que a pessoa era realmente muito procurada.

E ser muito procurada passa a ser utilizado como demonstração de competência.

O sistema certifica-se a si próprio.

É uma máquina quase perfeita.

Cargo produz currículo.

Currículo produz reputação.

Reputação produz novo cargo.

O novo cargo valida retrospectivamente o anterior.

E assim se fabrica uma elite cuja principal prova de mérito passa a ser a frequência com que a própria elite voltou a escolhê-la.

Os credenciados do costume

Em Portugal, determinados nomes parecem adquirir uma qualidade quase física.

Omnipresença.

Saem de uma empresa pública.

Entram num banco.

Passam por uma consultora.

Aparecem num instituto.

Integram uma comissão.

Regressam a uma administração.

Assumem uma presidência não executiva.

Continuam simultaneamente em mais duas ou três estruturas.

O país possui milhares de economistas, engenheiros, gestores, juristas, investigadores e profissionais com décadas de experiência.

Mas quando aparece uma cadeira particularmente apetecível, parece que a lista telefónica nacional encolheu para duas páginas.

Curioso fenómeno demográfico.

Competência não se presume

A defesa automática destas escolhas costuma surgir imediatamente:

“Mas é uma pessoa muito competente.”

Talvez seja.

Então demonstre-se.

Que organização transformou?

Que produtividade aumentou?

Que novos mercados conquistou?

Que inovação introduziu?

Que problema estrutural resolveu?

Que valor sustentável deixou criado?

Qual era a situação antes?

Qual ficou depois?

Estas perguntas deveriam ser banais.

Em vez disso, oferecemos frequentemente uma biografia.

“Foi administrador de…”

“Passou por…”

“Integra…”

“Preside a…”

“É membro de…”

Isso descreve circulação.

Não mede desempenho.

A experiência circular

Existe uma perversão particularmente interessante no conceito de experiência.

Para chegar a determinados cargos é necessário possuir experiência nesses cargos.

Como se obtém essa experiência?

Sendo escolhido anteriormente para cargos semelhantes.

E quem foi escolhido anteriormente passa a ter vantagem sobre quem nunca teve acesso ao primeiro convite.

Temos assim um sistema perfeitamente capaz de se apresentar como meritocrático depois de ter restringido previamente quem podia acumular o mérito valorizado pelo próprio sistema.

O candidato exterior ao circuito pode ter criado empresas, transformado processos, liderado equipas, exportado tecnologia e resolvido problemas reais durante trinta anos.

Mas não possui “experiência de conselho”.

O outro possui.

Porque já estava no conselho.

E a roda gira mais uma vez.

A competência para sobreviver ao sistema

Talvez parte destas pessoas possua efectivamente uma competência extraordinária.

Mas é legítimo perguntar:

competência para quê?

Há competência para transformar organizações.

E há competência para navegar organizações.

Há competência para criar valor.

E há competência para gerir relações.

Há competência para inovar.

E há competência para sobreviver institucionalmente.

Conhecer decisores.

Construir consensos.

Evitar conflitos inconvenientes.

Manter reputação.

Ser aceite transversalmente pelos círculos certos.

Estas capacidades podem ser extraordinariamente úteis para uma carreira.

Mas não devemos cometer o erro infantil de confundi-las automaticamente com capacidade de transformar uma economia.

Quanto melhor se navega o sistema, menor pode ser a vontade de o mudar

Este é talvez o ponto mais incómodo.

Se um determinado modelo institucional lhe oferece cargos, prestígio, influência, rendimento e reconhecimento, que incentivo possui para alterar profundamente esse modelo?

Um sistema cria vencedores.

Os vencedores tornam-se naturalmente menos inclinados a considerar que as regras do jogo estão erradas.

Não precisam de conspirar.

Não precisam sequer de pensar nisso conscientemente.

O mecanismo é humano.

Quem beneficia de uma estrutura tende a vê-la como mais razoável do que quem fica sistematicamente fora dela.

E assim pode surgir uma elite profundamente reformista nos discursos e extremamente conservadora na arquitectura que determina quem chega aos lugares de decisão.

Do Estado para o privado. Do privado para o Estado.

A circulação entre sector público e sector privado não é, por si só, ilegítima.

Pode até ser saudável.

O Estado beneficia de experiência empresarial.

As empresas podem beneficiar de conhecimento regulatório e institucional.

O problema começa quando a porta giratória se transforma numa avenida sem semáforos.

Antigos governantes.

Assessores.

Reguladores.

Administradores públicos.

Consultores.

Gestores privados.

Todos podem circular dentro de um espaço relativamente pequeno onde relações construídas num lado aumentam inevitavelmente o valor profissional no outro.

A OCDE chama explicitamente a atenção para os riscos de conflitos de interesse e para as práticas de revolving door, recomendando períodos de incompatibilidade adequados e processos protegidos de influência política indevida.

Portanto, a pergunta não é paranóica.

É uma questão clássica de boa governação.

Os partidos não precisam de telefonar

Quando se fala nestas redes, muita gente imagina um mecanismo demasiado primitivo.

Um dirigente partidário telefona.

Uma ordem é dada.

Um amigo recebe um cargo.

Isso pode acontecer em qualquer sociedade, mas o mecanismo estrutural mais interessante nem sequer necessita disso.

Basta criar durante décadas um ecossistema de proximidade.

Economistas próximos.

Juristas próximos.

Gestores próximos.

Consultores próximos.

Académicos próximos.

Antigos governantes próximos.

Quando aparece um lugar, ninguém necessita de ordenar nada.

Os nomes já estão na cabeça de quem escolhe.

São pessoas conhecidas.

Seguras.

Credíveis.

“Com experiência.”

O círculo reproduz-se por familiaridade.

E familiaridade é frequentemente confundida com mérito.

O capital que não aparece no diploma

Dois profissionais podem possuir qualificações semelhantes.

Um conhece profundamente o sector.

O outro conhece profundamente o sector e conhece pessoalmente quem toma decisões.

Não é preciso recorrer a grandes teorias.

Qual deles será lembrado primeiro?

É aqui que entra o capital relacional.

Contactos.

Confiança.

Recomendações.

Visibilidade.

Familiaridade.

Nada disto é necessariamente ilícito.

Mas quando as instituições não possuem mecanismos suficientemente abertos para contrariar esta tendência humana, o capital relacional começa a substituir silenciosamente a competição pelo talento.

A OCDE recomenda exactamente o contrário

As orientações internacionais sobre governação não são particularmente misteriosas.

A OCDE recomenda que os processos de nomeação para administrações de empresas públicas sejam estruturados, transparentes, baseados em critérios previamente definidos e protegidos de influência política indevida.

Vai mais longe.

Sugere ampliar o universo de candidatos através de processos competitivos abertos, bases de dados qualificadas, empresas profissionais de recrutamento e até anúncios internacionais quando adequado.

Nos princípios gerais de governação corporativa, aplicáveis também ao sector privado, considera boa prática que os processos de pesquisa sejam abertos a uma gama ampla de percursos.

Porquê?

Porque procurar sempre nos mesmos sítios produz, por definição, sempre aproximadamente as mesmas pessoas.

Não era necessária inteligência artificial para descobrir esta parte.

Cinco, seis, nove funções e o pequeno problema do tempo

Existe ainda uma variável que nem os currículos conseguem abolir.

O dia continua a ter vinte e quatro horas.

Uma administração séria exige preparação.

Leitura.

Reuniões.

Análise de risco.

Acompanhamento estratégico.

Fiscalização.

Disponibilidade em crise.

Um administrador não executivo não é uma peça decorativa instalada junto à mesa para melhorar a fotografia anual.

Tem precisamente a função de supervisionar, questionar e acompanhar a gestão.

O próprio Banco Central Europeu considera o número de posições e o tempo disponível critérios relevantes nas avaliações de adequação dos administradores bancários.

Num relatório publicado em 2026, o BCE identificou repetidamente como preocupações o elevado número de posições, o compromisso global excessivo de tempo e a dedicação insuficiente ao cargo supervisionado.

A média europeia observada no exercício era de cerca de quatro mandatos de administração por administrador não executivo e 4,6 para presidentes.

Portanto, a acumulação não é uma invenção exclusivamente portuguesa.

Mas também não é uma questão absurda levantada por cidadãos invejosos dos grandes currículos.

É um problema de governação reconhecido pelos próprios supervisores.

O gestor omnipresente

Mesmo assim, continuamos fascinados pela figura do gestor universal.

Serve para banca.

Energia.

Telecomunicações.

Imobiliário.

Infra-estruturas.

Fundos.

Institutos.

Universidades.

Empresas públicas.

Empresas privadas.

Conselhos consultivos.

Um verdadeiro canivete suíço institucional.

Talvez alguns sejam realmente extraordinários.

Mas uma sociedade adulta não deveria depender de fé biográfica.

Deveria medir resultados.

Portugal não precisa de menos exigência. Precisa de mais.

Questionar esta elite não significa defender a substituição de pessoas qualificadas por amadores.

Precisamente o contrário.

Significa exigir que a palavra competência deixe de funcionar como título honorífico.

Competência deve ser demonstrada.

E deve ser comparada.

Com candidatos alternativos.

Com objectivos prévios.

Com resultados posteriores.

Com métricas de desempenho.

Com criação efectiva de valor.

Com transformação verificável.

Não basta apresentar a fotografia do currículo.

É necessário apresentar o filme da realização.

O país que continua a não convergir

A economia portuguesa melhorou em áreas importantes.

Negá-lo seria propaganda invertida.

Mas é igualmente impossível ignorar o diagnóstico de longo prazo.

A própria OCDE afirma em 2026 que a convergência do nível de vida estagnou ao longo das últimas duas décadas e que a fraca produtividade e o investimento limitado continuam a explicar grande parte da distância.

Isto interessa à discussão das elites porque durante essas mesmas décadas Portugal não esteve sem gestores.

Não esteve sem economistas.

Não esteve sem administradores.

Não esteve sem reformas anunciadas.

Não esteve sem conselhos estratégicos.

Não esteve sem consultores internacionais.

Não esteve, seguramente, sem pessoas apresentadas como excepcionalmente competentes.

E por isso a pergunta continua legítima:

O talento invisível

Enquanto os mesmos nomes circulam, há milhares de profissionais que nunca entram no radar.

Pessoas que construíram empresas.

Recuperaram operações.

Criaram tecnologia.

Exportaram.

Resolveram problemas difíceis.

Lideraram equipas.

Assumiram risco real.

Falharam.

Aprenderam.

Voltaram a construir.

Mas nunca passaram por um gabinete ministerial.

Nunca integraram determinada comissão.

Nunca foram convidados para o conselho certo.

Não possuem experiência no circuito porque nunca lhes abriram a porta do circuito.

E depois o circuito utiliza essa ausência como argumento para continuar a não abri-la.

O verdadeiro mérito começa antes da primeira nomeação

Uma meritocracia séria não começa depois de escolhermos alguém.

Começa na forma como procuramos candidatos.

Quem foi considerado?

Que universo foi pesquisado?

Que critérios foram definidos?

Que alternativas existiam?

Que objectivos terá de cumprir?

Como será avaliado?

Porque foi escolhido este candidato e não outro?

Sem estas perguntas, “mérito” corre o risco de ser apenas uma palavra elegante colocada depois da decisão.

Abrir o circuito

A solução não é expulsar quem já esteve em administrações.

Isso seria tão irracional como mantê-los eternamente.

A solução é abrir.

Processos de selecção transparentes.

Pesquisa verdadeiramente ampla.

Critérios publicados.

Comparação de percursos.

Limites razoáveis à acumulação.

Gestão efectiva de conflitos de interesse.

Períodos de incompatibilidade quando necessários.

Avaliação posterior do desempenho.

E, sobretudo, uma cultura onde uma frase deixe de encerrar a discussão:

“É uma pessoa com um excelente currículo.”

Óptimo.

Agora mostrem o que fez.

O círculo perfeito

No fim, o mecanismo pode resumir-se brutalmente.

O cargo produz contactos.

Os contactos produzem oportunidades.

As oportunidades produzem novos cargos.

Os cargos produzem currículo.

O currículo produz reputação.

A reputação produz novas nomeações.

E as novas nomeações são apresentadas como prova de que a reputação era merecida.

Um círculo perfeito de auto-legitimação.

O problema não é haver gestores conhecidos

O problema é quando o sistema parece conhecer antecipadamente quase todos os gestores que considera dignos de ser escolhidos.

Não precisamos de chamar-lhes incompetentes.

Não precisamos de chamar-lhes corruptos.

Não precisamos de imaginar conspirações.

Precisamos apenas de abandonar uma presunção profundamente conveniente:

que estar muitas vezes no topo demonstra necessariamente capacidade para melhorar aquilo que existe em baixo.

Não demonstra.

O que demonstra competência são resultados.

E se os resultados colectivos de longo prazo permanecem frágeis, uma sociedade inteligente tem não apenas o direito, mas a obrigação de reavaliar quem escolhe, como escolhe e sobretudo aquilo que continua a chamar mérito.

E essa é uma forma particularmente sofisticada de mediocridade.

Porque nem sequer necessita de promover incapazes.

Basta impedir que o país descubra quantos capazes existem fora do círculo.

Nota Editorial

Referências internacionais

• OECD — OECD Economic Surveys: Portugal 2026
• OECD — Portugal 2026: produtividade, convergência e crescimento de longo prazo
• OECD — Foundations for Growth and Competitiveness 2026: Portugal
• G20/OCDE — Princípios de Governação Corporativa: responsabilidades e nomeação dos órgãos de administração
• OECD — State-owned enterprises: processos de nomeação transparentes e protegidos de influência política indevida
• OECD — SOE boards: conflitos de interesse, independência e revolving doors
• ECB Banking Supervision — Report on declared time commitment of non-executive directors in the SSM, 2026
• Banco Central Europeu — Avaliações da adequação e idoneidade de administradores bancários