Portugal: Comprámos a Tecnologia, Esquecemos de Actualizar a Gestão

IA, produtividade e o velho hábito português de mandar muito e gerir pouco

Há mais de uma década escrevi uma nota pouco simpática:

Portugal estava entre os países com piores práticas de gestão.

Não era propriamente uma frase destinada a conquistar amizades em congressos empresariais.

Baseava-se nos estudos internacionais que comparavam práticas de gestão entre milhares de empresas e mostravam Portugal persistentemente atrás das economias mais produtivas.

Passaram os anos.

Comprámos computadores.

Instalámos ERP.

Implementámos CRM.

Migrámos para a cloud.

Criámos departamentos de inovação.

Fizemos transformação digital.

Contratámos consultoras.

Recebemos fundos europeus.

Descobrimos metodologias ágeis.

Enchemos paredes de post-its.

E agora chegou a Inteligência Artificial.

Seria razoável imaginar que o velho problema tivesse desaparecido.

Infelizmente, a OCDE publicou em Janeiro de 2026 o seu novo retrato da economia portuguesa e teve a indelicadeza de estragar a celebração.

A produtividade do trabalho portuguesa continua cerca de 17% abaixo da média da OCDE.

E entre os factores que limitam a produtividade aparece novamente aquele velho conhecido:

competências de gestão.

A OCDE refere que Portugal apresenta uma das maiores proporções de gestores sem ensino secundário concluído, que as práticas de gestão nas médias e grandes empresas continuam atrás das de outros países e que existe um atraso significativo nas práticas organizacionais de delegação.

Treze anos depois, portanto, conseguimos uma façanha curiosamente portuguesa:

actualizámos o software e mantivemos parte do sistema operativo mental.

O problema não é falta de tecnologia

Portugal não é hoje um país tecnologicamente atrasado no sentido clássico.

As empresas têm computadores.

Têm fibra.

Têm smartphones.

Têm SaaS.

Têm cloud.

Têm aplicações de gestão.

Têm videoconferência.

Têm plataformas colaborativas.

Muitas começam agora a utilizar inteligência artificial.

O problema é outro.

Tecnologia não é gestão.

Comprar software de gestão não significa saber gerir.

Da mesma forma que comprar uma cozinha profissional não transforma automaticamente alguém num grande cozinheiro.

Embora uma parte substancial da indústria tecnológica tenha construído modelos de negócio bastante lucrativos em torno da esperança de que a primeira frase fosse verdadeira.

O patrão continua a ser o sistema operativo

Existe um tipo de empresa portuguesa que todos reconhecemos.

Começou pequena.

O fundador fazia praticamente tudo.

Vendia.

Comprava.

Contratava.

Pagava.

Negociava.

Decidia.

Funcionava.

O problema começa quando a empresa cresce para vinte, cinquenta ou cem pessoas e continua organizada exactamente da mesma maneira.

O fundador continua a querer saber tudo.

Aprovar tudo.

Controlar tudo.

Decidir tudo.

Uma compra precisa de autorização.

Um desconto precisa de autorização.

Uma contratação precisa de autorização.

Uma alteração de processo precisa de autorização.

Uma iniciativa precisa de autorização.

Até que surge uma extraordinária arquitectura empresarial:

cem trabalhadores e um único processador central.

O patrão.

Depois todos se queixam de que as coisas demoram.

Delegar continua a parecer perder poder

A OCDE destaca precisamente a fraqueza portuguesa nas práticas de delegação.

Não me surpreende.

Existe em muitas organizações uma cultura segundo a qual informação significa poder.

Decisão significa estatuto.

Autonomia significa risco.

E delegar significa perder controlo.

O resultado é perverso.

Contratamos pessoas competentes.

Depois impedimo-las de decidir.

Finalmente criticamo-las por não terem iniciativa.

É uma obra-prima de coerência organizacional.

Contratar inteligência para lhe dizer o que fazer

Esta talvez seja uma das maiores contradições da gestão tradicional.

Uma empresa contrata alguém porque essa pessoa sabe fazer determinada coisa.

Depois coloca acima dela alguém que não sabe fazê-la, mas considera indispensável dizer-lhe exactamente como deve fazê-la.

Quanto mais competente é a equipa, mais absurda se torna esta lógica.

Gerir pessoas qualificadas não deveria significar controlar cada gesto.

Deveria significar:

definir objectivos, disponibilizar recursos, remover obstáculos, criar responsabilidade, medir resultados e deixar pessoas competentes trabalhar.

Parece simples.

Talvez por isso seja tão difícil.

Gestão não é mandar

Há ainda uma confusão profundamente enraizada.

Autoridade não é liderança.

Um cargo pode conferir poder para dar ordens.

Não confere automaticamente capacidade para tomar boas decisões.

Gestão é uma disciplina.

Exige conhecimento.

Planeamento.

Análise.

Comunicação.

Psicologia.

Finanças.

Tecnologia.

Organização.

Avaliação.

Capacidade de decisão.

E talvez a qualidade mais rara:

reconhecer quando outra pessoa sabe mais do que nós.

Um mau gestor precisa de ser a pessoa mais inteligente da sala.

Um bom gestor preocupa-se em reunir pessoas mais inteligentes do que ele.

É uma diferença pequena na frase.

Gigantesca nos resultados.

O gestor-bombeiro

Outra personagem frequente nas empresas portuguesas é o gestor que vive permanentemente em emergência.

Telefones.

Problemas.

Reuniões.

Chamadas.

Ordens.

Contra-ordens.

Tudo é urgente.

Tudo depende dele.

Chega cedo.

Sai tarde.

Está constantemente ocupado.

E portanto parece indispensável.

Há apenas uma pequena questão:

se tudo depende permanentemente de uma pessoa, essa pessoa não construiu uma organização. Construiu uma dependência.

Um bom gestor deveria tornar progressivamente a organização menos dependente da sua presença.

O gestor-bombeiro faz exactamente o contrário.

E depois utiliza os incêndios como prova da sua importância.

Conveniente.

A religião da presença

Durante demasiado tempo também confundimos gestão com fiscalização visual.

Se o trabalhador está sentado à secretária, está a trabalhar.

Se não o vemos, talvez esteja entregue aos prazeres da existência.

Daí a fascinante persistência de culturas empresariais onde importa tanto a presença e tão pouco o resultado.

O indicador é:

“Está cá?”

Quando deveria ser:

“O trabalho foi bem feito?”

A gestão moderna mede objectivos.

A gestão insegura mede cadeiras ocupadas.

A empresa pequena não tem de pensar pequeno

É verdade que Portugal tem uma estrutura empresarial dominada por micro e pequenas empresas.

Segundo a OCDE, cerca de 40% do emprego da economia empresarial está concentrado em microempresas, que frequentemente apresentam menor capacidade de gestão profissional e menor investimento em tecnologia e inovação.

Mas isto não significa que uma pequena empresa esteja condenada à má gestão.

Muito pelo contrário.

Uma pequena empresa pode ter enormes vantagens.

Pouca burocracia.

Comunicação directa.

Rapidez de decisão.

Proximidade com clientes.

Flexibilidade.

Capacidade de experimentar.

O problema começa quando ser pequeno deixa de ser dimensão e passa a ser mentalidade.

A empresa familiar e o elefante na sala

Portugal tem muitas empresas familiares.

E empresas familiares podem ser excelentes.

O problema não está na família.

Está na incapacidade de separar duas coisas:

propriedade e competência.

Ser dono de uma empresa dá o direito de ser dono da empresa.

Não atribui por transmissão genética conhecimento de marketing, finanças, informática, logística, recursos humanos e estratégia.

Há filhos extraordinariamente competentes que assumem empresas familiares.

E há outros cuja principal qualificação para administrar milhões consiste em terem escolhido correctamente os pais.

A biologia continua a ser um processo de recrutamento pouco sofisticado.

Meritocracia não é promover quem não incomoda

Uma organização revela muito sobre si através das pessoas que promove.

Empresas excelentes promovem competência.

Empresas medíocres promovem frequentemente conformidade.

Quem questiona incomoda.

Quem propõe alterações cria problemas.

Quem aponta falhas é negativo.

Quem concorda com tudo é “uma pessoa de confiança”.

Pouco a pouco acontece algo previsível.

Os melhores saem.

Os conformistas ficam.

E dez anos depois a administração pergunta numa reunião estratégica:

“Porque é tão difícil inovar nesta empresa?”

Um mistério praticamente insolúvel.

O World Management Survey já nos avisava

Os estudos internacionais de práticas de gestão não dizem que os portugueses sejam geneticamente incapazes de gerir.

Seria absurdo.

Mostram outra coisa bastante mais útil.

Práticas estruturadas de gestão variam enormemente entre países e empresas e estão associadas a diferenças de produtividade.

Historicamente, os resultados do World Management Survey colocaram os Estados Unidos, Japão, Alemanha e Suécia entre os países com melhores práticas médias de gestão industrial, enquanto Portugal aparecia mais abaixo.

Mas existe também enorme variação dentro de cada país.

E isto é fundamental.

Há empresas portuguesas extraordinariamente bem geridas.

Competitivas.

Internacionais.

Tecnologicamente avançadas.

Produtivas.

Ou seja, o problema não é Portugal estar condenado.

O problema é precisamente o contrário:

sabemos que é possível fazer melhor porque algumas empresas portuguesas já o fazem.

O espelho raramente agrada

Há outro resultado interessante das investigações sobre gestão.

Muitos gestores avaliam a qualidade da própria gestão acima daquilo que avaliações externas sugerem.

É profundamente humano.

Provavelmente todos conduzimos melhor do que a média.

Pensamos melhor do que a média.

E, naturalmente, gerimos melhor do que a média.

A matemática tem alguma dificuldade em acomodar esta abundância estatística de pessoas acima da média.

Mas o problema organizacional é sério.

Só melhora quem admite que pode melhorar.

Uma empresa mal gerida consciente das suas limitações possui esperança.

Uma empresa mal gerida convencida da sua excelência possui PowerPoint.

Depois chegaram os fundos europeus

Portugal passou décadas a receber dinheiro europeu para modernizar empresas.

Compraram-se máquinas.

Computadores.

Software.

Equipamentos.

Sistemas de gestão.

Digitalização.

Formação.

Consultoria.

Recentemente juntaram-se PRR e programas de transformação digital.

Tudo isto pode ser útil.

Mas existe uma pergunta que raramente fazemos:

é possível financiar modernização tecnológica sem modernizar simultaneamente a gestão?

Podemos colocar uma máquina do século XXI numa organização do século XX.

Ela continuará a estar numa organização do século XX.

O ERP não cura cultura empresarial

Esta crença merece ser enterrada definitivamente.

Uma empresa tem problemas de organização.

Compra um ERP.

Tem problemas comerciais.

Compra um CRM.

Tem problemas de comunicação.

Compra uma plataforma colaborativa.

Tem problemas de produtividade.

Compra uma plataforma de gestão de projectos.

Tem demasiadas plataformas.

Compra uma plataforma para integrar plataformas.

Depois contrata uma consultora para fazer “transformação digital”.

O problema inicial continua exactamente onde estava.

Porque talvez nunca tenha sido tecnológico.

E agora apareceu a IA

Chegámos finalmente à grande promessa de 2026.

Inteligência Artificial.

Automação.

Agentes.

Copilots.

Machine learning.

Generative AI.

Toda a gente quer IA.

Há administrações que ainda não sabem exactamente para quê.

Mas querem.

É importante.

Está nos jornais.

Os concorrentes dizem que estão a utilizar.

Portanto precisamos de um projecto.

A história repete-se.

Primeiro compramos.

Depois pensamos.

A IA não corrige estupidez organizacional

Há uma verdade desagradável que deveria aparecer no primeiro diapositivo de qualquer projecto empresarial de IA:

A inteligência artificial não substitui inteligência organizacional.

Se um processo é absurdo, a IA pode automatizar o absurdo.

Se os dados são maus, pode analisar dados maus.

Se ninguém tem autonomia, pode fornecer excelentes recomendações que ninguém tem autoridade para executar.

Se existem quinze níveis de aprovação, pode gerar o documento necessário para passar pelos quinze níveis de aprovação.

Mais depressa.

Estamos portanto perante uma grande conquista:

burocracia acelerada por GPU.

A IA é um amplificador

É aqui que a situação se torna realmente interessante.

Tecnologia tende a amplificar organizações.

Numa empresa bem gerida, IA pode aumentar produtividade.

Acelerar desenvolvimento.

Melhorar análise.

Automatizar tarefas repetitivas.

Apoiar decisões.

Libertar pessoas para trabalho de maior valor.

Numa empresa desorganizada, pode acelerar confusão.

Produzir mais informação.

Criar mais ferramentas.

Gerar mais relatórios.

Multiplicar decisões contraditórias.

A tecnologia é extraordinariamente democrática nesse aspecto.

Amplifica tanto competência como incompetência.

Portugal não precisa apenas de digitalização

Há anos que ouvimos falar de transição digital.

É importante.

Mas talvez tenhamos cometido um erro de sequência.

Antes de digitalizar um processo deveríamos perguntar se o processo faz sentido.

Antes de automatizar uma tarefa deveríamos perguntar se precisamos dela.

Antes de instalar inteligência artificial deveríamos perguntar se existe inteligência organizacional suficiente para utilizá-la.

Caso contrário digitalizamos desperdício.

Automatizamos burocracia.

E chamamos transformação à instalação de tecnologia por cima de hábitos antigos.

Produtividade não nasce em conferências

Portugal fala obsessivamente de produtividade.

Governos.

Empresários.

Economistas.

Associações.

Todos concordam que precisamos de mais produtividade.

É reconfortante.

Depois regressamos às organizações.

Há reuniões sem agenda.

Processos duplicados.

Decisões centralizadas.

Informação escondida.

Software mal integrado.

Funções mal definidas.

Pessoas competentes impedidas de decidir.

Chefias intermédias cuja principal actividade parece consistir em encaminhar emails.

E perguntamos por que razão a produtividade não aumenta.

Talvez o mistério seja menor do que pensamos.

Gestão profissional não significa gestão desumana

Existe também um preconceito curioso.

Falar de produtividade e gestão profissional parece significar transformar empresas em fábricas desumanizadas.

É exactamente o contrário.

Má gestão desperdiça pessoas.

Cria frustração.

Destrói iniciativa.

Promove favoritismo.

Produz ansiedade.

Obriga trabalhadores competentes a executar processos absurdos.

Uma empresa bem gerida respeita melhor o tempo das pessoas.

Define responsabilidades.

Comunica objectivos.

Dá autonomia.

Reconhece mérito.

Corrige erros.

Investe em competências.

É muito mais humano trabalhar num sistema que funciona.

O verdadeiro investimento chama-se competência

Durante anos Portugal incentivou empresas a comprar equipamentos.

Talvez devêssemos concentrar muito mais atenção em desenvolver gestores.

Gestão financeira.

Gestão de pessoas.

Tecnologia.

Estratégia.

Organização.

Marketing.

Internacionalização.

Data literacy.

Inteligência artificial.

Liderança.

E não através de certificados acumulados para satisfazer programas financiados.

Competência real.

Aplicada.

Medida pelos resultados.

Porque um gestor melhor pode melhorar o desempenho de dezenas ou centenas de pessoas.

O efeito multiplicador é gigantesco.

Menos chefes, mais líderes

Uma organização moderna não precisa necessariamente de mais níveis hierárquicos.

Precisa de melhores decisões.

Um líder cria contexto.

Explica objectivos.

Define limites.

Distribui responsabilidade.

Confia.

Avalia resultados.

Corrige trajectórias.

Um chefe inseguro centraliza.

Fiscaliza.

Interfere.

Cria dependência.

E depois chama liderança ao resultado.

Portugal beneficiaria enormemente de trocar parte da sua cultura de chefia por cultura de responsabilidade.

Delegar não significa abdicar

Talvez esta seja a ideia mais difícil de compreender.

Delegar não significa abandonar controlo.

Significa mudar o tipo de controlo.

Em vez de controlar cada acto:

controlamos objectivos.

Resultados.

Qualidade.

Risco.

Prazo.

Custo.

O colaborador ganha liberdade operacional.

A organização ganha velocidade.

E o gestor recupera tempo para fazer aquilo que deveria fazer:

gerir.

Revolucionário.

A melhor IA ainda será inútil numa organização incapaz de aprender

É aqui que todas estas reflexões se encontram.

Conhecimento aberto.

Open-source.

Colaboração.

Simplificação.

Inteligência Artificial.

Gestão.

Tudo converge para uma única capacidade:

aprender.

Uma organização competitiva aprende mais depressa do que o ambiente muda.

Descobre.

Experimenta.

Mede.

Corrige.

Partilha.

Adapta.

Uma organização medíocre protege aquilo que sempre fez.

E quando finalmente percebe que o mundo mudou, encomenda um projecto de transformação.

Portugal está sempre atrás do prejuízo porque chega tarde à mudança

Talvez esta seja uma característica que deveríamos abandonar.

Esperamos.

Resistimos.

Discutimos.

Criamos comissões.

Esperamos novamente.

Outros experimentam.

Alguns falham.

Outros aprendem.

A tecnologia amadurece.

Finalmente decidimos adoptar.

Então descobrimos que estamos atrasados.

E anunciamos solenemente um plano para recuperar o atraso.

É uma espécie de estratégia nacional recorrente:

chegar atrasado e transformar a recuperação em política pública.

Não precisamos de outro plano estratégico

Temos planos suficientes.

Plano para digitalização.

Plano para inovação.

Plano para indústria.

Plano para exportação.

Plano para qualificação.

Plano para IA.

Provavelmente existe um plano para coordenar os planos.

A dificuldade portuguesa raramente foi produzir documentos estratégicos.

Foi execução.

Esse é talvez o ponto onde gestão e política económica se encontram.

Uma estratégia excelente mal executada perde para uma estratégia razoável executada competentemente.

Sempre.

A revolução silenciosa de que Portugal precisa

Não será particularmente fotogénica.

Não terá uma grande inauguração.

Não haverá fita para cortar.

Consiste em milhares de empresas fazerem pequenas coisas melhor.

Definir objectivos.

Medir produtividade.

Profissionalizar gestão.

Delegar.

Promover mérito.

Eliminar processos inúteis.

Adoptar tecnologia quando cria valor.

Abandoná-la quando não cria.

Formar pessoas.

Dar autonomia.

Internacionalizar.

Experimentar.

Aprender.

Repetir.

Isso não produz uma manchete espectacular.

Produz uma economia melhor.

Comprámos a tecnologia. Falta actualizar a gestão.

Portugal conseguiu modernizar muita coisa nas últimas décadas.

Seria injusto negá-lo.

A economia mostrou capacidade de resistência e crescimento e a própria OCDE reconhece progressos importantes.

Mas permanecem limitações estruturais.

A produtividade continua abaixo da média das economias mais avançadas.

Muitas empresas permanecem demasiado pequenas.

O investimento é insuficiente.

As competências de gestão continuam frágeis em segmentos importantes.

E práticas de delegação continuam atrasadas.

Portanto talvez devamos finalmente aceitar uma conclusão simples:

Portugal não precisa apenas de empresas mais tecnológicas.

Precisa de empresas melhor geridas.

Porque podemos comprar servidores.

Software.

Robôs.

Cloud.

ERP.

CRM.

Inteligência Artificial.

Podemos até comprar acesso às melhores tecnologias do planeta.

Mas há uma coisa que nenhuma subscrição nos entrega automaticamente:

competência para organizar pessoas, conhecimento e tecnologia de forma inteligente.

Essa continua a ter de ser construída.

A inteligência que falta não é artificial

Talvez esta seja a grande ironia da nossa época.

Estamos fascinados com inteligência artificial.

Perguntamos quantos empregos substituirá.

Quantas profissões transformará.

Quantas decisões poderá tomar.

Mas em Portugal talvez a pergunta mais urgente seja bastante menos futurista:

como podemos melhorar a inteligência das próprias organizações?

Porque a IA pode escrever relatórios.

Não cria coragem para delegar.

Pode analisar dados.

Não elimina favoritismo.

Pode sugerir decisões.

Não cria liderança.

Pode automatizar processos.

Não obriga ninguém a eliminar processos absurdos.

Pode fornecer conhecimento.

Não consegue obrigar uma administração a ouvi-lo.

A inteligência artificial será extraordinária.

Mas antes de esperarmos que ela resolva os nossos problemas empresariais talvez fosse prudente actualizar algo bastante mais antigo.

A gestão.

Porque um país não conseguirá construir empresas do século XXI mantendo demasiadas culturas de gestão herdadas do século XX.

E talvez Portugal deixe finalmente de andar atrás do prejuízo quando perceber que modernizar uma empresa nunca significou apenas comprar tecnologia nova.

Significa, sobretudo, aprender a pensar, organizar e decidir melhor.

Nota Editorial

Referências credíveis

• OECD — Economic Surveys: Portugal 2026
• OECD — Strengthening fiscal policy and long-term growth: Portugal 2026
• OECD — Strengthening labour market resilience in the face of skill shortages and ageing: Portugal 2026
• World Management Survey — Management Matters: Manufacturing Report 2023
• Banco de Portugal — Economic Bulletin, October 2019: Management practices in Portugal from an international perspective
• NBER — Management as a Technology? (Bloom, Sadun & Van Reenen)
• NBER — Management Practices Across Firms and Countries
• NBER — Management and Firm Dynamism (2025)
• Eurofound / Cedefop — European Company Survey 2019: Workplace practices unlocking employee potential
• Centre for Economic Performance — Management Practice and Productivity