O Chefe de Quem Ainda Me Lembro
O Chefe de Quem Ainda Me Lembro
Quatro décadas de tecnologias de informação, muitos chefes e um nome que a memória decidiu conservar.
Nota de abertura:
Esta é uma crónica autobiográfica sobre liderança. Não pretende transformar uma experiência individual numa avaliação estatística da gestão portuguesa. Parte antes de uma constatação pessoal invulgar: depois de mais de quatro décadas de carreira nas tecnologias de informação, um dos nomes que permaneceu associado à ideia de verdadeira liderança vem do início dos anos 80, em Feltham, Inglaterra.
Passei mais de quatro décadas pelas tecnologias de informação.
Trabalhei em empresas diferentes, com tecnologias diferentes, em épocas completamente diferentes. Vi nascer e desaparecer arquitecturas, linguagens, sistemas e metodologias de gestão.
E, naturalmente, conheci muitos chefes, directores e administradores.
Curiosamente, quando procuro na memória alguém que me tenha marcado verdadeiramente pela positiva enquanto líder, tenho de atravessar o Canal da Mancha e regressar ao princípio dos anos 80.
Chamava-se Terry Fuller.
Era meu chefe em Feltham, Inglaterra.
E ainda hoje me lembro dele.
Quarenta anos depois, o nome permanece
Isto talvez pareça um detalhe insignificante.
Não é.
Ao longo de uma carreira profissional passam por nós centenas de pessoas. A maioria desaparece naturalmente da memória.
Mas algumas permanecem.
Terry Fuller permanece porque me mostrou algo que, infelizmente, raramente encontrei depois:
liderança profissional, séria e comprometida com a equipa.
Não precisava de proclamar que era líder.
Era.
E essa talvez seja a diferença fundamental.
Um verdadeiro líder não necessita de recordar constantemente aos outros a sua posição hierárquica. A autoridade nasce também da competência, da confiança, da responsabilidade e da forma como trata aqueles que trabalham consigo.
Em Portugal encontrei excelentes técnicos
Seria profundamente injusto dizer o contrário.
Ao longo da minha carreira encontrei em Portugal profissionais extraordinários.
Programadores brilhantes. Engenheiros competentes. Especialistas capazes de resolver problemas que pareciam impossíveis.
Mas quando penso nas chefias que fui encontrando, a memória torna-se surpreendentemente silenciosa.
Não consigo identificar um chefe ou director que me tenha marcado pela positiva da mesma forma.
E talvez isto ajude a compreender uma parte do problema português que raramente discutimos.
Ter excelentes técnicos não chega.
É preciso saber liderá-los.
Um bom profissional pode sobreviver a um mau chefe
Mas dificilmente dará o melhor de si.
Uma má liderança cria burocracia, medo de decidir, conformismo, desmotivação e mediocridade.
Uma boa liderança produz exactamente o contrário: responsabilidade, confiança, iniciativa, exigência e vontade de fazer melhor.
É por isso que a produtividade não pode ser analisada olhando apenas para o trabalhador.
A pergunta não deve ser somente: “Quanto produz esta pessoa?”
Também devemos perguntar: “Em que organização trabalha e quem a lidera?”
Talvez Filipe de Botton tenha tocado no ponto essencial
Quando Filipe de Botton reconhece publicamente fragilidades da elite empresarial portuguesa na capacidade de motivar, liderar e desenvolver pessoas, toca num problema que reconheço na minha própria experiência profissional.
Portugal nunca teve falta de talento.
Muitas vezes teve dificuldade em saber o que fazer com ele.
E depois acontece o fenómeno extraordinário que conhecemos há décadas.
O engenheiro português emigra. O investigador português emigra. O médico português emigra. O técnico português emigra.
E aquele trabalhador que supostamente pertencia a um país pouco produtivo torna-se excelente numa organização estrangeira.
Talvez não tenha mudado o trabalhador.
Talvez tenha mudado a liderança.
A verdadeira medida de um chefe
Há uma forma extraordinariamente simples de avaliar um líder.
Não é perguntar quantas pessoas tinha abaixo dele no organigrama.
Nem quantas reuniões dirigia.
Nem sequer qual era o título escrito no cartão profissional.
Perguntem antes:
quarenta anos depois, alguém que trabalhou com ele ainda se lembra do seu nome e do exemplo que deixou?
Eu lembro-me.
Terry Fuller.
Feltham, Inglaterra.
Início dos anos 80.
Mais de quatro décadas depois, ainda consigo associar aquele nome a profissionalismo, seriedade, liderança e compromisso com a equipa.
Talvez seja essa uma das maiores homenagens que um chefe pode receber.
Porque cargos desaparecem. Organigramas mudam. Empresas transformam-se. Tecnologias tornam-se obsoletas.
Mas existe uma coisa que permanece durante décadas:
a memória de alguém que soube liderar pessoas sem precisar de lhes recordar que era o chefe.
O QUE A INVESTIGAÇÃO ACRESCENTA
- A investigação internacional encontra uma associação robusta entre melhores práticas de gestão e maior produtividade e desempenho empresarial.
- A OCDE considera a qualidade da gestão um factor relevante para explicar diferenças persistentes de produtividade entre empresas.
- O World Management Survey documenta diferenças substanciais nas práticas de gestão entre empresas e países.
- A Gallup estima que o gestor explica cerca de 70% da variação observada no envolvimento das equipas — uma medida de influência organizacional, não uma percentagem da produtividade.
Nota Editorial
Esta crónica é um testemunho pessoal de Francisco Gonçalves. As referências a Terry Fuller, a Feltham e às chefias encontradas ao longo da carreira correspondem à memória e experiência profissional do autor e não são apresentadas como resultados de investigação independente.
A investigação internacional citada não demonstra que gestores britânicos sejam melhores do que gestores portugueses, nem permite generalizar uma experiência individual a dois países. Serve para sustentar uma proposição mais limitada: a qualidade da gestão e da liderança pode influenciar significativamente o envolvimento das equipas, a organização do trabalho e a produtividade das empresas.
Os estudos de Bloom, Van Reenen e colaboradores, bem como a síntese da OCDE, mostram associações relevantes entre práticas de gestão e desempenho empresarial. A investigação da Gallup sobre envolvimento das equipas reforça a importância do gestor directo, embora envolvimento e produtividade sejam conceitos distintos.
O valor central desta crónica permanece, portanto, autobiográfico: décadas depois de desaparecerem cargos, organigramas e tecnologias, pode permanecer a memória de quem exerceu autoridade através do profissionalismo, da responsabilidade e do compromisso com a equipa.
Referências credíveis
- OECD — Identifying the Main Drivers of Productivity Growth: Management plays a key role in firm productivity
- Bloom & Van Reenen — Measuring and Explaining Management Practices Across Firms and Countries, NBER
- Bloom & Van Reenen — Why Do Management Practices Differ across Firms and Countries?, Journal of Economic Perspectives
- Bloom, Lemos, Sadun, Scur & Van Reenen — The New Empirical Economics of Management, NBER
- World Management Survey — Published research on management practices
- Gallup — How to Engage Frontline Managers
- Gallup — State of the Global Workplace 2024
Francisco Gonçalves & Augustus Veritas — AI Assistant
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fgoncalves
Francisco Gonçalves, com mais de 40 anos de experiência em software, telecomunicações e cibersegurança, é um defensor da inovação e do impacto da tecnologia na sociedade. Além da sua actuação empresarial, reflecte sobre política, ciência e cidadania, alertando para os riscos da apatia e da desinformação. No seu blog, incentiva a reflexão e a acção num mundo em constante mudança.
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