A Mediocridade Faz Carreira. A Competência Faz Obra
A Mediocridade Faz Carreira. A Competência Faz Obra
Como as organizações recompensam o conformismo, penalizam quem pensa e esquecem que os cargos passam, mas o trabalho permanece
Nota de abertura:
Nem sempre quem trabalha melhor é quem progride mais. Em demasiadas organizações, o rigor produz trabalho, a independência produz incómodo e o conformismo produz carreira. O fenómeno não é novo, mas continua a ser administrado com uma eficiência que faria inveja a qualquer sistema realmente competente.
Há uma espécie de injustiça silenciosa que atravessa empresas, administrações públicas, universidades, partidos, associações e quase todas as organizações humanas: nem sempre quem trabalha melhor é quem progride mais.
Às vezes acontece exactamente o contrário.
Quem possui competência, independência e sentido crítico torna-se incómodo. Faz perguntas. Identifica erros. Recusa soluções medíocres apresentadas como inevitáveis. Obriga os outros a reconhecer que havia alternativas e que certos fracassos não resultaram do destino, mas de decisões mal tomadas.
A mediocridade, pelo contrário, raramente perturba a ordem estabelecida.
Não questiona demasiado.
Não compromete a hierarquia.
Não expõe fragilidades.
Não obriga ninguém a melhorar.
Cumpre o ritual, participa nas reuniões, repete as palavras aprovadas e aprende rapidamente que, em muitos lugares, parecer alinhado é mais seguro do que estar certo.
E assim se constrói uma das mais eficientes máquinas sociais alguma vez criadas: um sistema onde a competência produz trabalho e a mediocridade produz carreira.
O rigor como responsabilidade pessoal
Há pessoas que não conseguem trabalhar de qualquer maneira.
Não porque procurem elogios, prémios ou reconhecimento, mas porque sentem que entregar um trabalho mal feito seria uma espécie de deslealdade consigo próprias.
Verificam.
Repetem.
Testam.
Corrigem.
Tentam antecipar falhas.
Recusam a desculpa confortável de que «ninguém vai reparar».
Este rigor não nasce necessariamente da ambição profissional. Muitas vezes nasce de uma ética pessoal profundamente enraizada: se algo tem de ser feito, então deve ser feito com seriedade.
Quem vive desta forma acaba naturalmente por esperar dos outros uma atitude semelhante. Não perfeição, porque essa é uma fantasia utilizada sobretudo por consultores e fabricantes de brochuras. Mas responsabilidade, atenção e vontade de aprender.
O problema surge quando se descobre que nem todos partilham esse padrão.
Alguns trabalham apenas o suficiente para não serem responsabilizados. Outros aperfeiçoam a arte de parecer ocupados. Outros ainda tornam-se especialistas em explicar por que razão nenhum erro lhes pertence.
Nas organizações mais frágeis, esta capacidade de sobrevivência torna-se mais valiosa do que a competência técnica.
O incómodo de quem pensa
Uma pessoa competente não é perigosa apenas porque trabalha bem.
É perigosa porque compara.
Sabe distinguir uma boa solução de uma solução improvisada.
Percebe quando um projecto está mal concebido.
Reconhece quando uma decisão técnica foi subordinada à conveniência política, comercial ou hierárquica.
E, pior ainda, pode explicar porquê.
A incompetência sente-se relativamente segura enquanto ninguém a descreve com precisão. Vive de ambiguidades, relatórios vagos e frases como «foi feito o possível», «o contexto era difícil» ou «há que valorizar o percurso».
A competência introduz factos nesse ambiente.
Demonstra que o sistema falhou.
Apresenta alternativas.
Mostra que os custos eram previsíveis.
Recorda os avisos ignorados.
De repente, aquilo que parecia uma inevitabilidade transforma-se numa escolha mal feita.
É nesse momento que a organização deixa frequentemente de discutir o problema e começa a discutir a personalidade de quem o revelou.
Dizem que é difícil.
Que não sabe trabalhar em equipa.
Que é demasiado exigente.
Que deveria ser mais diplomático.
Que precisa de compreender as sensibilidades.
A linguagem varia, mas a mensagem é constante: não incomodes quem prefere continuar confortável dentro do erro.
A diplomacia como anestesia
A diplomacia é necessária.
Nenhuma organização funciona se todas as pessoas transformarem cada divergência numa batalha.
Mas existe uma diferença profunda entre diplomacia e cobardia.
A diplomacia procura uma forma inteligente de dizer a verdade.
A cobardia procura uma forma elegante de a evitar.
Muitas instituições confundem ambas.
Valorizam quem nunca levanta problemas, mesmo que esses problemas cresçam silenciosamente até explodirem. Promovem quem sabe circular pelos corredores, gerir alianças e confirmar as opiniões certas no momento adequado.
Depois ficam genuinamente surpreendidas quando os projectos falham.
Realizam então uma auditoria, criam uma comissão, encomendam um estudo e concluem que houve «insuficiências de comunicação e coordenação».
A expressão é maravilhosa. Consegue descrever um desastre sem responsabilizar ninguém.
O conforto da mediocridade colectiva
A mediocridade individual pode ser corrigida.
Uma pessoa pode aprender, estudar, pedir ajuda e melhorar.
A verdadeira tragédia começa quando a mediocridade se torna colectiva e passa a proteger-se a si própria.
Cria normas.
Recompensa a obediência.
Penaliza a diferença.
Desconfia de quem apresenta resultados melhores, porque esses resultados demonstram que o desempenho geral poderia ser superior.
Neste ambiente, o competente enfrenta uma escolha difícil.
Pode baixar o padrão para se adaptar.
Pode aprender a falar muito sem dizer nada.
Pode deixar de apontar erros.
Pode executar apenas o mínimo esperado.
Ou pode continuar a trabalhar com seriedade, sabendo que o rigor nem sempre será recompensado e poderá até tornar-se um obstáculo.
Muitos acabam por desistir.
Não necessariamente abandonando a profissão, mas abandonando interiormente a exigência.
Continuam presentes, cumprem horários, entregam documentos e participam em reuniões. Contudo, a curiosidade desapareceu, o orgulho no trabalho evaporou-se e a vontade de transformar alguma coisa foi substituída pela prudência.
É talvez esta a maior vitória da mediocridade: não afastar os melhores, mas convencê-los a deixarem de tentar.
O que a investigação organizacional confirma
O silêncio dentro das organizações não é apenas uma impressão de quem se sente isolado por pensar de forma diferente. A investigação em comportamento organizacional descreve há décadas os mecanismos que levam trabalhadores competentes a esconder preocupações, ideias e avisos quando concluem que falar é perigoso, inútil ou penalizador.
A segurança psicológica, entendida como a percepção de que é possível assumir riscos interpessoais sem retaliação, está associada a comportamentos de aprendizagem nas equipas. Pelo contrário, o silêncio organizacional reduz a circulação de informação crítica e dificulta a mudança, a correcção de erros e o desenvolvimento das instituições.
A investigação também demonstra que as culturas que proclamam a própria meritocracia não estão automaticamente protegidas contra enviesamentos na avaliação e distribuição de recompensas. A placa na parede pode dizer «mérito» enquanto o elevador continua reservado para quem conhece os botões certos.
O QUE DEVE SER RETIDO
- A segurança psicológica favorece a aprendizagem e a comunicação de erros dentro das equipas.
- O silêncio organizacional impede que problemas e alternativas cheguem a quem decide.
- As pessoas calam-se quando antecipam represálias, inutilidade ou dano para a carreira.
- Uma cultura aberta exige líderes que aceitem divergência e protejam quem comunica preocupações.
- A proclamação de meritocracia não elimina, por si só, enviesamentos na atribuição de recompensas.
O valor que não aparece no organigrama
As organizações medem quase tudo.
Medem custos, horários, prazos, produtividade, desempenho, presença, vendas, indicadores e objectivos.
Mas raramente medem o valor de quem evitou um erro antes de ele acontecer.
Não contabilizam o profissional que recusou uma solução frágil.
Não registam o número de problemas resolvidos silenciosamente.
Não atribuem valor ao conhecimento acumulado por décadas de estudo e experiência.
Por vezes, quem impediu o desastre parece ter feito pouco, precisamente porque o desastre não aconteceu.
Enquanto isso, quem gere a crise depois da explosão recebe visibilidade, elogios e talvez uma promoção por demonstrar «liderança em contexto adverso».
É uma das ironias mais persistentes da gestão moderna: prevenir o incêndio é invisível; aparecer diante das câmaras com um extintor é liderança.
A diferença entre fazer carreira e construir obra
A carreira depende frequentemente da estrutura.
A obra depende da pessoa.
A carreira pode ser construída por relações, prudência, alinhamento e oportunidade.
A obra exige conhecimento, persistência, responsabilidade e capacidade de enfrentar dificuldades reais.
Os cargos desaparecem.
Os organigramas mudam.
As administrações são substituídas.
Os títulos perdem importância.
Mas um sistema bem concebido continua a funcionar.
Uma solução eficaz continua a produzir resultados.
Um projecto sólido permanece útil muito depois de os responsáveis pelas apresentações terem mudado de empresa.
É por isso que algumas pessoas deixam currículos e outras deixam legado.
O currículo enumera posições.
O legado demonstra impacto.
O preço de ser diferente
Ser diferente não significa ser automaticamente melhor.
Há pessoas que confundem independência com arrogância e pensamento crítico com oposição permanente. A exigência sem humildade transforma-se facilmente em rigidez.
Mas também existe um erro inverso: considerar perigoso tudo o que não se adapta imediatamente ao consenso.
As instituições saudáveis precisam de pessoas capazes de discordar com fundamento.
Precisam de quem faça perguntas desconfortáveis antes de as consequências se tornarem irreversíveis.
Precisam de profissionais que não confundam lealdade com silêncio.
A verdadeira lealdade não consiste em proteger uma organização dos factos. Consiste em protegê-la dos seus próprios erros.
Quem aponta uma falha a tempo pode estar a prestar o mais valioso dos serviços, ainda que os responsáveis prefiram a tranquilidade de um relatório cor-de-rosa.
A recompensa possível
Nem sempre o rigor recebe recompensa exterior.
Pode não trazer promoção.
Pode não garantir reconhecimento.
Pode até produzir isolamento.
Mas oferece algo que nenhuma hierarquia consegue conceder ou retirar: a consciência de ter trabalhado com seriedade.
Quem manteve o seu padrão sabe o que construiu.
Sabe que não assinou aquilo em que não acreditava.
Sabe que não trocou competência por conveniência.
Sabe que não participou alegremente numa ficção colectiva apenas porque essa ficção era útil aos superiores.
Pode parecer pouco num mundo obcecado por cargos, estatuto e visibilidade.
Não é.
É a diferença entre possuir uma carreira e possuir uma identidade.
A competência faz obra
A mediocridade é frequentemente premiada porque é previsível.
Não perturba.
Não desafia.
Não obriga a mudar.
A competência, pelo contrário, expõe possibilidades. Demonstra que se podia ter feito melhor. E essa demonstração é intolerável para quem construiu autoridade sobre a ausência de comparação.
Mas o tempo possui uma forma peculiar de corrigir certas injustiças.
As carreiras acabam.
Os títulos desaparecem.
As alianças dissolvem-se.
Os discursos são esquecidos.
Aquilo que permanece é o que foi efectivamente construído.
Os sistemas que funcionam.
As pessoas que aprenderam.
Os problemas que foram resolvidos.
Os padrões que alguém recusou abandonar.
A mediocridade pode fazer carreira.
Pode ocupar cargos, dominar reuniões e acumular distinções.
Mas a competência faz obra. E a obra, embora menos ruidosa, costuma sobreviver muito melhor aos organigramas.
Nota Editorial
Esta crónica nasce de uma constatação acumulada ao longo de décadas de trabalho: o rigor nem sempre é recompensado pelas estruturas, mas deixa marcas onde realmente importa. Fica nos sistemas que funcionam, nas pessoas que aprenderam alguma coisa e na consciência tranquila de quem não aderiu à conveniente liturgia do «serve assim».
Não pretende transformar toda a divergência em virtude, nem toda a progressão profissional em suspeita. Há carreiras construídas com mérito verdadeiro, chefias capazes e organizações que sabem reconhecer competência. Mas existem também ambientes onde a mediocridade se torna funcional porque não questiona, não expõe falhas, não ameaça a hierarquia e não obriga ninguém a melhorar.
Esta é uma mensagem colocada numa garrafa e lançada ao mar. Talvez não encontre multidões. Talvez chegue apenas a uma pessoa, no momento exacto em que precisava de compreender que o rigor não era um defeito, que pensar de forma diferente não era um fracasso e que a mediocridade não tinha de ser destino.
Isso já bastaria. Os textos não transformam o mundo por decreto, felizmente, porque decretos a prometer milagres já existem em quantidade industrial. Transformam-no devagar, leitor a leitor, consciência a consciência.
A garrafa segue agora viagem. Leva dentro uma ideia simples, mas teimosamente necessária: a carreira pode desaparecer com o cargo; a obra permanece em quem foi tocado por ela.
Francisco Gonçalves
em memórias de uma vida.
Referências credíveis
- Administrative Science Quarterly — Amy C. Edmondson, «Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams»
- Academy of Management Review — Elizabeth W. Morrison e Frances J. Milliken, «Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World»
- Journal of Management Studies — Milliken, Morrison e Hewlin, «An Exploratory Study of Employee Silence»
- Journal of Management Studies — Van Dyne, Ang e Botero, «Conceptualizing Employee Silence and Employee Voice as Multidimensional Constructs»
- Academy of Management Journal — James R. Detert e Amy C. Edmondson, «Implicit Voice Theories: Taken-for-Granted Rules of Self-Censorship at Work»
- Administrative Science Quarterly — Emilio J. Castilla e Stephen Benard, «The Paradox of Meritocracy in Organizations»
- OCDE — Public Integrity Handbook: «Openness»
- OCDE — «Committing to Effective Whistleblower Protection»
- German Journal of Human Resource Management — Claudia Pferner, «Have you heard!? The narrative roots of organizational silence»
Francisco Gonçalves
Fragmentos do Caos
FC-Chronic-News
fgoncalves
Francisco Gonçalves, com mais de 40 anos de experiência em software, telecomunicações e cibersegurança, é um defensor da inovação e do impacto da tecnologia na sociedade. Além da sua actuação empresarial, reflecte sobre política, ciência e cidadania, alertando para os riscos da apatia e da desinformação. No seu blog, incentiva a reflexão e a acção num mundo em constante mudança.
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